Gefahr bei Großprojekten

Gefahr bei Großprojekten

Der Berliner Flughafen, das Großprojekt Stuttgart 21 oder die Elb-Philharmonie, sie alle verbindet etwas. Die Projekte stehen für Geldgräber, die voll aus dem Zeitplan gelaufen sind oder noch laufen. Es gibt größere Projekte auf dieser Welt, wesentlich größere, die wesentlich besser laufen. Wer öfter im Mittleren Osten oder in China unterwegs ist, sieht mit welcher Geschwindigkeit dort wesentlich größere Flughäfen hochgezogen werden, ohne dass der Zeit- und Kostenrahmen explodiert.

Bemerkenswert ist, dass die beteiligten Firmen in Berlin, Stuttgart oder Hamburg auf anderen Baustellen wesentlich besser performen. Sie bleiben dort sowohl im Zeit- als auch im Kostenlimit. Und dafür muss es Gründe geben. Die gleichen Planer erstellen ihre Pläne für die eine Baustelle nicht viel anders als für die nächste. Die gleichen Ingenieure und Bauarbeiter arbeiten auf der einen Baustelle nicht komplett anders als auf der anderen.

Wenn es nicht an den Menschen liegt, die für die Baustellen Pläne erstellen oder auf den Baustellen Betonfundamente gießen, Stahlstützen errichten oder Kabel verlegen, dann wird eher eine darüberstehende Instanz das Problem verursachen. Oder etwas, was die vielen Firmen auf solch einer Baustelle miteinander verbindet. Und damit nähern wir uns dem Kernproblem deutscher Großbaustellen an.

Der Volksmund sagt, der Fisch stinkt vom Kopf her. Der Kopf solcher Großprojekte ist in Deutschland, wie auch anderswo in der Welt, häufig eine öffentliche oder politische Organisation. Die Vertreter dieser Organisation sind vielfach auf Zeit gewählt oder auf Zeit für dieses Projekt zuständig. Sie begleiten das jeweilige Projekt nicht von Anfang an, sondern werden zwischendurch ein- und ausgewechselt. Politiker versprechen sich von einem Großprojekt eine gute Reputation, um bei der nächsten Wahl erneut ins Amt zu kommen. Wohl deshalb werden deutsche Großprojekte anfangs recht kostengünstig deklariert. Die Elbphilharmonie sollte anfangs 77 Mio. Euro kosten, der Flughafen Berlin bei seiner Planung in 1996 noch unter 800 Mio. Euro, bei Baubeginn in 2006 bereits 2,4 Milliarden Euro.

Grundlage für diese Preise ist aber kein Angebot für eine schlüsselfertige Übergabe durch einen einzigen Verantwortlichen, sondern die Angebote von vielen Firmen innerhalb der Vorplanung. Diese bieten erst einmal unverbindlich den vom Vorplaner definierten Leistungsumfang an, ohne die Schnittstellen und genauen Bedingungen überhaupt zu kennen. Zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keinerlei Ausführungspläne, aus denen abgeleitet werden kann, was sich gegenseitig beeinflusst oder ob das Zusammenspiel überhaupt sinnig ist und funktionieren kann. Ein übergeordnetes Projektmanagement ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhanden, wird häufig (aus Kostengründen) vom Bauherren selber erledigt. Allerdings hat der Bauherr keinerlei Erfahrung mit Großprojekten, weil Berlin halt nicht regelmäßig Flughäfen baut und Hamburg auch nur eine Elbphilharmonie möchte. Somit erkennt der Bauherr auch nicht, wo Schnittstellen sich gegenseitig beeinflussen und welche Mehrkosten dadurch erfolgen werden.

Der Bau solch eines Großprojektes ist also zu jedem Zeitpunkt vorerst provisorisch. Erst nach Auftragsvergabe beginnt in der Regel der Generalplaner damit genaue Ausführungspläne zu erstellen. Somit ist jetzt erstmals zu erkennen, was welche Auswirkungen aufeinander hat. Die eigentlichen Bauarbeiten beginnen in zeitlichen Abstand zu den Planungen. Das Fundament wird also erstellt, nachdem der Generalplaner die Gebäudehülle bereits durchgeplant hat, aber noch mit der Technischen Gebäudeausrüstung (TGA) beschäftigt ist. Auf der Baustelle entdeckt das Baumanagement in der Praxis immer wieder Planungsfehler oder unzureichende Angaben für die Ausführung, so die Generalplanung immer wieder ihren Masterplan nachbessern muss. Das zieht naturgemäß einen Rattenschwanz an Veränderungen in anderen Bereichen, z.B. der TGA, hinter sich her. Zudem müssen sich die beteiligten Unternehmen nun sehr intensiv austauschen, um Arbeitsprozesse zu organisieren und sich nicht gegenseitig zu behindern.

Auch äußere Einflüsse behindern das Projekt immer wieder. Diese können natürlichen Ursprungs sein, wie z.B. andere Boden- oder Grundwasserverhältnisse, als vorher erkundet oder schlicht außergewöhnliche Wetterverhältnisse. Und natürlich erhält der Bauherr mit fortschreitenden Ausführungsplanungen immer wieder Fragen zu seinen genauen Wünschen im Detail. Eine vorher einfache Lösung wird dann doch teurer, weil sie im späteren Betrieb kostensparender wird. Ungeplante Baustopps durch gerichtliche Auflagen im Rahmen einer Klage nötigen die beteiligten Firmen ihrer Mitarbeiter kurzfristig freizusetzen oder auf anderen Baustellen einzusetzen. Die Rückführung zum alten Projekt dauert dann wieder einige Wochen oder Monate und kostet Zeit und Geld. Vorlieferanten haben ggf. schon Vorleistungen erbracht und erwarten die Lieferung oder den Einbau ihrer Komponenten. Sie werden nun mit anderen Projekten weiterarbeiten, lassen sich die Lagerung von halbfertiger Ware vergüten. Somit gerät das einst geplante Zeitmanagement voll aus dem Fahrwasser und zieht viele Zusatzkosten hinter sich her. Bedingt durch die lange Bauzeit ändern sich auch Gesetze oder Technische Regeln, die neu eingearbeitet werden müssen. Ein neues Umweltgesetz auf neue Standards ist in der Regel kurzfristig anzuwenden und verlangt somit weitreichende Umplanungen.

Aber auch der Wechsel von Mitarbeitern beim Bauherrn kann Auswirkungen zeigen. Politische und öffentliche Mitarbeiter tragen eine Verantwortung auf Zeit, genau für den Zeitraum ihres Mitwirkens. Sie glänzen während ihres Mitwirkens und nutzen diesen Glanz für die nächste Karrierestufe. Sie sind nicht unbedingt an dem Projekt interessiert, sondern an ihr Fortkommen in ihrer jeweiligen Organisation. Der jeweilige Nachfolger deckt zu seinem Eigenschutz möglichst schnell die Missstände seines Vorgängers auf, der längst nach oben entflogen ist. Die identifizierte schlechte Basis ist sein Startpunkt, an dem er sich messen lassen muss. Alles, was vorher gelaufen ist, muss er sich nicht anrechnen lassen. Er muss hingegen eine neue Zeitplanung durchbringen und schauen, dass das Budget ggf. weiter erhöht wird. Je höher das Budget, desto höher das Renommee.

In diesem steten Wechsel an Interessen und Vorstellungen verzweifeln mittlerweile die Projektplaner und -manager. Sie werden laufend mit neuen Forderungen überhäuft und dürfen diese in die vorhandene Planung einarbeiten. Was gestern galt, ist morgen ein alter Hut. Ausbaupläne ändern sich und ziehen ein Heer an Veränderungen in anderen Gewerken hinter sich her. Eine zusätzliche Rohrleitung kann die Statik einer bereits vorhandenen Stahlkonstruktion so nachteilig beeinflussen, dass diese verstärkt oder gar erneuert werden muss. Die Konsequenzen der mitunter kleinen Änderung kann weitreichende Folgen haben, die anfangs niemand so recht auf dem Radar hat.

Zum Beispiel eine neue Rohrführung, weil just dort wo die Rohre jetzt installiert sind, nachträglich ein großes Dachfenster hinsoll. Das heißt z.B. Demontage der jetzigen Leitungen, Lüftungskanäle, Kabel, etc., anschließend alles an neuer Stelle mit anderen Anschlussmaßen aufmontieren. Womöglich haben dann zusätzliche Rohrbögen oder längere Wege zur Folge, dass die weit weg stehende Pumpe nachträglich größer ausgelegt werden muss. Diese braucht dann vielleicht stärke Kabel und der Schaltschrank größere Schütze, der Stromverteiler muss noch eine Nummer stärker werden und der Trafo um eine Leistungsstufe vergrößert werden. Die Nachträge lassen sich die beteiligten Firmen natürlich gut bezahlen.

Die Kommunikationskanäle laufen mittlerweile auf Hochtouren. Eine Krisensitzung folgt der nächsten, regelmäßige Baubesprechungen decken auf, was vorher im Büro niemand so recht erkennen konnte. Die Festpreise der Firmen passen schon längst nicht mehr, immer mehr wird nach Aufwand abgerechnet. Da sich der Auftraggeber natürlich gegen Mehrpreise wehrt, müssen die Firmen ein ausgefeiltes Claim Management aufbauen. Rechtsanwälte moderieren und probieren berechtigte Forderungen durchzuboxen. Kleine Subunternehmen gehen Pleite, denn sie können sich keine Claim Management Abteilung und teure Rechtsanwälte leisten. Andere Subunternehmen schließen die Lücke, häufig mit ähnlichen Ausgang wie für ihre Vorgänger.

Der Auftraggeber setzt nun mehr und mehr teure Berater ein, die retten sollen, was noch zu retten ist. In wochenlanger Arbeit werden Daten aus der Vergangenheit gesammelt, analysiert, hinterfragt und an Fachabteilungen berichtet. Es ist Zeit für Puzzlearbeit, zusätzliche personelle Kapazitäten in den Firmen und den Behörden probieren die Stücke zuzuordnen, die jeweiligen Entscheidungen mit ihren Folgen transparent zu machen. Das Kommunikationsverhalten wird analysiert, das wie bei der Stillen Post zu Stilblüten geführt hat. Neue Werkzeuge zur Kommunikation werden eingeführt, Task Forces mit regelmäßigen Terminen installiert. Das Berichtswesen wird optimiert und standardisiert, weil sonst niemand mehr der Lage Herr wird.

Ob wir die Bauherren, insbesondere Behörden und Politiker, jemals ändern können, steht in den Sternen. Wer nicht daran glaubt, muss Maßnahmen treffen, dass solche Großprojekte (und vielleicht auch kleinere Projekte) auf der Kommunikationsseite durchgeplant sind. Die Funktion der Kommunikation zwischen Auftraggeber, Projektmanagement, Generalplaner, Generalunternehmer und Baumanagement und muss erweitert werden um das Kommunikationsmanagement.

Der Kommunikationsmanager ist wie die Spinne im Netz das Zentrum, dass die notwendige Plattform und Tools zur Verfügung stellt, damit Auftraggeber, Projektmanagement, Generalplaner, Generalunternehmer und Baumanagement reibungsfrei und eindeutig miteinander an Lösungen arbeiten. Im Projektgeschäft ergeben sich immer Änderungen, weil die Komplexität sehr hoch ist und nicht alles von Anfang an bedacht werden kann. Die daraus resultierende Kommunikation muss schnell, klar und strukturiert, sie muss allumfassend und detailliert sein. Wer es unterlässt ein großes Projekt ohne Kommunikationsmanagement zu fahren, handelt grob fahrlässig.

Es geht auch anders, wie erst jüngst ein großer Konzern bei einem mittelgroßen Projekt (mehrere 100 Mio. Euro) bewiesen hat. Nachdem die ersten Bauabschnitte eines neuen Werkes aus dem recht ehrgeizigen Zeitplan gelaufen sind, hat er gleich ein kleines Team installiert, das sich nur darum kümmert wieder ins Zeitziel zu gelangen. Das Team berichtet direkt in die Führungsetage im Stammhaus und tritt als direkter Vertreter der Konzernzentrale auf. Es analysiert direkt auf der Baustelle, ist in sämtlichen Meetings der beteiligten Firmen präsent, wird in den Schriftverkehr eingebunden und führt konsequent Maßnahmen durch, das Miteinander zu optimieren. Nach wenigen Wochen zeigen sich bereits deutliche Anzeichen wieder ins richtige Fahrwasser zu gelangen.

Weil der Konzern hingeschaut hat und das Team sehr frühzeitig installiert hat, sind die Kosten dafür Peanuts. Noch effektiver wäre es das Kommunikationsmanagement von Anfang an einzuplanen. Der Fokus auf das Zusammenspiel der Beteiligten ist gerade in großen und komplexen Projekten ein Muss, um diese erfolgreich und innerhalb des Budgets abzuschließen.


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