Ein Hoch für Beirat, Berater und Interim Manager

Ein Hoch für Beirat, Berater und Interim Manager

“Business has only two Functions — Marketing and Innovation.”

Dieses Zitat von Prof. Peter Drucker zeigt eindrucksvoll, wie wohl jedes Unternehmen entstanden ist. Eine mehr oder weniger innovative Idee wird angegangen, umgesetzt und vermarktet. In (fast) jedem kleinen und mittelständischen Unternehmen dreht sich das Hauptaugenmerk um das Kerngeschäft, die Dienstleistung oder Produktion von Gegenständen. Und wohl immer liegt der Fokus auf Vertrieb, Marketing und Absatz.

Es gibt natürlich weitere Bereiche in einem Unternehmen, die wichtig für dessen Erfolg sind. Ohne ausreichend und qualifiziertes Personal läuft nichts, ohne die richtige Finanzwirtschaft und das Rechnungswesen läuft nichts, ohne ein strukturierendes Management läuft nichts. Wenn ein Unternehmen eine große Rakete wäre, sind diese Bereiche die Booster, die der eigentlichen Rakete erst das Abheben ermöglichen.  

Firma = gemeinsam sind wir stark

Solange ein Unternehmen funktioniert und Gewinn abwirft, wird der Fokus eben auf Marketing und Innovation bleiben, also den Kernbereichen, der eigentlichen Rakete. Hier sitzt auch das größte Knowhow, hier fühlt sich die Unternehmensführung kompetent und fit. Was passiert aber, wenn diese Kompetenz nicht mehr ausreichend gegeben ist, wenn man betriebsblind geworden ist, wenn die Ideen nachlassen, wenn nun ein viel größerer und diffiziler Markt als ganz zu Anfang bedient werden muss? Dieser Punkt wurde schleichend, somit nicht wahrnehmbar, erreicht.

Nicht mehr marktgängige Produkte erreichen den Orbit bzw. das Gewinnziel nicht mehr. Der Absatz bricht mehr und mehr ein, ggf. noch durch wenig kostendeckende Sonderlösungen kaschiert. Nun erfolgen erste Sparmaßnahmen, aber es geht ganz langsam an die finanzielle Substanz des Unternehmens. Leider wird die eigentliche Ursache nicht erkannt bzw. von der Unternehmensführung ausgeblendet. Es hieße vielfach einen Kompetenzverlust einzugestehen.

Das Verwechseln von Kompetenz für Produkt und Unternehmen

Viele Unternehmer, gerade die Gründer, setzen die Kompetenz für das Produkt oder die Dienstleistung gleich mit der Kompetenz ein Unternehmen zu führen. Das sind aber zwei total unterschiedliche Schuhe. Ein junger Unternehmer entwickelt sich in der Regel vom Fachspezialisten zum Unternehmensmanager. Er bleibt in der Regel stark im Fachlichen, seine Stärken werden aber als Manager einer Unternehmung immer größer. Hingegen verlangsamt sich eine Entwicklung im Fachspezifischen mehr und mehr. Dieser Schnittpunkt wird selten erkannt.

Bill Gates von Microsoft hat 2000 die Geschäftsführung an Steve Ballmer abgegeben, um sich voll auf die Microsoft-Produkte zu konzentrieren. Ballmer hat einen Summa-cum-Laude-Abschluss in Mathematik und Ökonomie und wurde von Gates 1980 als erster Manager bei Microsoft eingestellt. Gates hat somit sehr früh erkannt, wo seine persönlichen Stärken (grandioser Source-Code-Spezialist und Stratege) liegen und sie durch Ballmers Stärken (Stratege und Wirtschaftler) professionell ergänzt.

Innovatives Umfeld und Cross-Thinking installieren

Die Dominanz der Gründer verhindert womöglich, dass sich Entwickler und Entwicklungsabteilungen entwickeln! Ein externer Berater, der von Zeit zu Zeit in wichtige Entwicklungen eingebunden wird, kann jetzt Gold wert sein. Als Externer kann und muss er neutral argumentieren und agieren. Alleine sein Vorhandensein reicht aus, um die Mitarbeiter zu motivieren aus sich heraus zu gehen. Dieser Doppelnutzen zahlt sich für die Haupttriebwerksstufe des Unternehmens, Marketing und Innovation, immer aus. Sie verhindert frühzeitig, dass Unternehmen in eine Erfolgskrise oder gar in eine Liquiditätskrise geraten. Dieser Sumpf ist dann nur noch durch teure Rechtsanwälte und Betriebswirte trocken zu legen, ohne das Kernproblem nachhaltig angegangen zu sein.

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